從2000年開始，華為已經走上了發展的快速通道，業務全球化快速向前飛奔。公司的快速成長，帶給新員工巨大的自我成長機會。“公司在高速發展過程中，我們都忙著搶市場，盡可能多地獲得訂單。就在這時候，任正非（華為創始人兼總裁）親自主持召開了一次質量反思大會。”

 

 

 

這次大會成為華為公司將質量定為核心戰略的一個起點。但質量體系的建設，則是一個更漫長、曲折的過程。經歷了華為質量體系構建的全過程。

 

 

 

 

 

 

 

 

2000年的華為，將目標鎖定在IBM，要向IBM這家當時全球最大的IT企業學習管理。當年，引入IBM公司幫助華為構建集成產品開發IPD流程（Integrated Product Development，即集成產品開發，是一套產品開發的模式、理念與方法——編者注）和集成供應鏈ISC體系（Internet Service Customer，即網絡服務于客戶，是一種最新的電子商務營銷方法。）。

 

 

 

那時，印度軟件開始快速崛起，任正非認為軟件的質量控制必須要向印度學習。所以華為建立了印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。

 

 

 

IPD+CMM是華為質量管理體系建設的第一個階段。IPD和CMM是全球通用的語言體系，這期間也是華為國際化業務大幅增長的時期，全球通用的語言使得客戶可以理解華為的質量體系，并可以接受華為的產品與服務。

 

 

 

第一階段幫助華為實現了基于流程來抓質量的過程。在生產過程中，由于人的不同會導致產品有很大的差異，而這套體系通過嚴格的業務流程來保證產品的一致性。

 

 

 

隨著華為的業務在歐洲大面積開展，新的問題出現了：歐洲國家多，運營商多，標準也多。華為在為不同的運營商服務時，需要仔細了解每一家的標準，再將標準信息反回到國內的設計、開發、生產制造環節。歐洲的客戶認定供應商質量好不好，是有一套詳細的量化指標，比如接入的速度是多少，穩定運行時間是多少，等等。

 

 

 

每個國家用戶的需求不同、政府監管要求不同、行業質量標準也不同。對于手機廠商就必須要針對不同國家做適配后再發布。經過多年的摸索，華為現在已經可以全球統一發布新款手機，而這完全基于這些年對于標準的摸索。

 

 

 

這是華為質量體系建設的第二個階段，在這個磨練的過程中，華為漸漸意識到標準對于質量管理的作用。隨著歐洲業務成長起來的，是華為自己的一套“集大成的質量標準“。在這個階段，在流程基礎上，強化了標準對于質量的要求，通過量化指標讓產品得到客戶的認可。

 

 

 

接下來，華為的開拓重點到了日本、韓國等市場，來自這些市場的客戶的苛刻要求讓華為對質量有了更深入的理解。在拓展歐美市場時，只要產品有一定的達標率就可以滿足客戶要求，就被定義為好產品。但是產品達標率到了日本就行不通，在日本客戶看來，無論是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改進的空間。

 

 

 

工匠精神，零缺陷，極致，這些詞時時折磨著華為的員工。在流程和標準之外，質量還有更高的要求，這需要一個大的質量體系，更需要一個企業質量文化的建設。只有將質量變成一種文化，深入到公司的每一個毛細血管，所有員工對質量有共同的認識，才可能向“零缺陷”推進。

 

 

 

2007年4月，華為公司70多名中高級管理者召開了質量高級研討會，以克勞士比“質量四項基本原則”（質量的定義、質量系統、工作標準、質量衡量）為藍本確立了華為的質量原則，這就是華為質量史上的十一屆三中全會。會議后，克勞士比的著作《Quality Is Free》（質量免費）在華為大賣，主管送下屬，會議當禮品，這本冷門書居然在華為公司熱得不行。

 

 

 

這是華為質量體系的第三個階段，從那個時候，開始引入克勞士比的零缺陷理論，做全員質量管理，構建質量文化，每一個人在工作的時候，都要做到沒有瑕疵。

 

 

 

 

 

 

 

客戶的需求在變，沒有一套質量體系是可以一成不變的。完成了流程、標準、文化的緯度建設，華為又遇到了新問題：如何讓客戶更滿意。此時，卡諾的質量觀成為華為學習的新方向。

 

 

 

日本的卡諾博士（Noriaki Kano）定義了三個層次的用戶需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求，他是第一個將滿意與不滿意標準引入質量管理領域的質量管理大師。

 

 

 

基本型需求是顧客認為產品“必須有”的屬性或功能，比如手機的通話功能。當其特性不充足時，顧客很不滿意；當其特性充足時，客戶無所謂滿意不滿意。期望型需求要求提供的產品或服務比較優秀，但并不是“必須”的產品屬性或服務行為，有些期望型需求連顧客都不太清楚，但是是他們希望得到的。興奮型需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產品屬性或服務行為，使顧客產生驚喜。當其特性不充足時，并且是無關緊要的特性，則顧客無所謂，當產品提供了這類需求中的服務時，顧客就會對產品非常滿意，從而提高顧客的忠誠度。

 

 

 

圍繞客戶滿意度，華為的質量建設進入第四個階段：以客戶為中心的閉環質量管理體系。這就要求要基礎質量零缺陷之外，要更加重視用戶的體驗。也正因為這個以客戶為中心的閉環質量管理體系，使得華為獲得了“中國質量獎”。

 

 

 

 

 

 

 

從流程管理，到標準量化，而后是質量文化和零缺陷管理，再到后來的以客戶體驗為導向的閉環，華為質量管理體系是跟隨客戶的發展而逐漸完善，在這一過程中還特別借鑒了日本、德國的質量文化，與華為的實際相結合，建設尊重規則流程、一次把事情做對、持續改進的質量文化。

 

 

 

華為有著復雜的業務線條，質量體系也相當復雜，由文化與機制兩部分相輔相成并且互為支撐，很難用一張完整的架構圖來說明華為的質量體系。用Mars的話說：質量不是獨立的，是一種結果。要達成產品的質量，需要每一個人的工作質量去保證。如果只是一個獨立的組織作為監管方去抓質量，肯定是抓不好的。

 

 

 

在這樣的體系內，每一個人對于最終的質量都有貢獻。質量與業務不是兩張皮，而是融在產品開發、生產以及銷售、服務的全過程中。“所以，華為的質量管理是融入在各個部門的工作流程中去開展的。”

 

 

 

在質量管理自身上，也需要創新的思想、工具、方法。華為花巨資建立了一套完整的流程管理體系，涵蓋了從消費者洞察、技術洞察、技術規劃、產品規劃、技術與產品開發、驗證測試、制造交付、上市銷售、服務維護等各個領域，并且有專門的隊伍在做持續優化和改進。

 

 

 

華為2010年建立了一個特別的組織：客戶滿意與質量管理委員會（英文簡稱：CSQC）。這個組織作為一個虛擬化的組織存在于公司的各個層級當中。在公司層面，由公司的輪值CEO親任CSQC的主任，而下面各個層級也都有相應的責任人。“這樣，保證我們每一層級的組織對質量都有深刻的理解，知道客戶的訴求，把客戶最關心的東西變成我們改進的動力。”

 

 

 

這是一個按照公司管理層級而來的正向體系。在華為還有源于客戶逆向管理質量的體系。

 

 

 

比如運營商BG，每年都會召開用戶大會。在這個大會上，邀請全球100多個重要客戶的CXO來到華為，用三天的時間、分不同主題進行研討，研討的目的就是請客戶提意見，給華為梳理出一個需要改進的TOP工作表單。然后華為基于這個TOP清單，每一條與一個客戶結對，并在內部建立一個質量改進團隊，針對性解決主要問題。第二年的大會召開時，第一件事就是匯報上一年的TOP10改進狀況，并讓客戶投票。

 

 

 

 

 

這個逆向管理是基于華為的“大質量觀”。華為認為的質量不僅僅是大家普遍認識的耐用、不壞，而是一個大質量體系，包括基礎質量和用戶體驗，不僅要把產品做好，還要持續不斷地提升消費者的購買體驗、使用體驗、售后服務體驗，把產品、零售、渠道、服務、端云協同等端到端每一個消費者能體驗和感知的要素都做好。

 

 

 

一個源于管理層級的正向體系，一個源于客戶的逆向體系，如何實現閉環？各層級的CSQC必須要定期審視自己所管轄范圍的客戶滿意度，當然包括產品質量本身，也包括各個環節的體驗，并且找到客戶最為關切的問題，來制定重點改進的項目，保證客戶關切的問題能夠快速得到解決。同時，還要針對客戶回訴去舉一反三，再不斷改善質量管理體系，使得這一體系跟隨客戶的要求不斷演進。

 

 

 

在全球，能以“零缺陷”為管理體系的企業并不多，而演進到以客戶滿意度為基礎的大質量觀的企業更是少見?？藙谑勘鹊?ldquo;零缺陷”質量文化已經幫助華為在競爭中勝出，接下來能夠讓華為長遠生存下去的是，如何以客戶滿意度為中心，持續改進的質量體系。

 

 

 

華為的價值觀是以客戶為中心，所以華為的質量觀也與其他企業不同。“我們是從客戶的角度看質量，所以滿足客戶需求的、用戶期待的，都應該算做是質量，都是我們要持續改進的。”Mars說。

 

 

 

 

 

零缺陷觀念意味著質量是完完全全地符合要求，而不是浪費時間去算計某個瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做對”，并且是在所有環節上都要第一次就把事情做對。

 

 

 

對于公司來講，就是每一個層級都要把事情做對。華為認為這需要分層分解，全員參與：在公司層面需要有明確的目標牽引，在管理層要有明確的責任，在員工層面要有全體參與的意愿和能力。

 

 

 

在公司的最高層，每年輪值CEO都會設定質量目標，實行目標牽引。輪值CEO設定目標的原則是：如果質量沒有做到業界最好，那么就把目標設為業界最好，盡快改進。如果已經達到業界最好，那每年還要以不低于20%的速度去改進。華為2001年就引入蓋洛普每年對客戶進行調查，并對質量打分，這個分數成為第二年設定目標的基數。

 

 

 

從管理層來講，在不同的產品體系里每年都會對管理者做質量排名，排名靠后的主管要問責。這一規劃每年都堅定執行，促進后進的主管，讓每個主管都盡最大的力量往前跑，讓管理層真正起到帶頭作用。

 

 

 

在員工層面，華為強調全員參與。全員參與有兩個層面的問題要解決：一是意愿，二是能力。從意愿上，華為會設定考核目標，將質量作為員工考核的重要項目，同時也會設定很多獎項對質量方面表現突出的員工實施獎勵。從能力上，公司引進很多先進的管理方式，員工都要經過必要的培訓，為全體員工提供提高質量的方法和工具，以保證每一個人都有能力去參與。

 

 

 

做到零缺陷，除了對內部的每一個環節做到可控，還要對全價值鏈進行管理。一個企業不能獨立地做好質量，以手機為例，有幾百個器件、上千種上層物料，需要依賴整個產業鏈的高質量才能成就最終產品的高質量。有一次華為的手機攝像頭出現問題，反復測試后發現是攝像頭的膠水質量有問題。攝像頭企業是華為的供應商，膠水企業是攝像頭企業的供應商，上游的上游出一點點小的問題，都會造成最后產品的問題，這就要求華為要把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量。

 

 

 

 

 

 

 

 

在華為人看來，創新要向美國企業學習，質量要向德國、日本的企業學習。在華為的大質量觀形成過程中，與德國、日本企業的對標起到關鍵作用。

 

 

 

德國的特點是以質量標準為基礎，以信息化、自動化、智能化為手段，融入產品實現全過程，致力于建設不依賴于人的產品生產質量控制體系。德國強調質量標準，特別關注規則、流程和管理體系的建設；德國有統一、齊備的行業標準，德國發布行業標準約90%被歐洲及其他國家作為范本或直接采用。德國的質量理論塑造了華為質量演進過程的前半段，是以流程、指標來嚴格規范的質量體系。

 

 

 

再看日本，特點則是以精益生產理論為核心，減少浪費和提升效率，認為質量不好是一種浪費，是高成本，強調減少浪費（包括提升質量）、提升效率、降低成本。與德國的“標準為先，建設不依賴人的質量管理系統”不同的是，日本高度關注“人”的因素，把員工的作用發揮到極致，強調員工自主、主動、持續改進，調動全體員工融入日常工作的“改善”，強調紀律、執行，持續不斷地改善整個價值流。這也幫助華為慢慢形成“零缺陷”質量文化以及客戶導向的質量閉環。

 

 

 

一個企業成為高質量的企業，華為認為根本是文化。工具、流程、方法、人員能力，是“術”；“道”是文化。任正非舉過一個例子，法國波爾多產區只有名質紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產品文化，沒有這種文化就不可能有好產品。

 

任正非在外界很少公開露面，但在內部的講話卻是很多。在以客戶為中心這一永遠不變的主題之外，任正非講的最多的就是“質量文化”。

 

 

 

 

 

如今，華為以客戶體驗為中心的質量體系，或許會成為質量管理的第五個階段。

 

 

 

從第四個階段開始，質量管理從制度層面進化到文化層面。質量的保證，不能依賴于制度和第三方的監管，這樣的質量會因人而異，也不可延續。而文化，即全員認同的質量文化，并體現在每一個人的工作中。

 

 

 

文化的形成是一個慢工程。近幾十年的業界潮起潮落，不斷有新的風口，但華為一直是一家很樸素的公司，提出了“腳踏實地，做挑戰自我的長跑者”的口號。用任正非的說話，華為公司這只“烏龜”，沒有別人跑得快，但堅持爬了28年，也爬到行業世界領先。任正非知道競爭會對慢跑型公司帶來短期的沖擊，但他要求公司上下一定不能有太大變化。比如，消費者行業變化大，將來也可能會碰到一些問題，所以華為一再強調終端要有戰略耐性，要耐得住寂寞。扎扎實實把質量做好。

 

 

 

“文化的變革才是管理變革的根本。大質量管理體系需要介入到公司的思想建設、哲學建設、管理理論建設等方面，形成華為的質量文化。” 華為消費者BG手機質量與運營部長Mars在接受記者采訪時說。

 

 

 

具體總結華為的質量文化，就是將“一次把事情做對”和“持續改進”有機結合起來，在“一次把事情做對”的基礎上“持續改進”。“不斷反思，不斷構建我們的體系，堅持不放過問題的意識，文化是根本的。”